创业35年 海尔再出发

　　2019年11月29日，俄罗斯企业代表团到访海尔，学习“人单合一”经验。 本报记者 刘 成摄

　　工业革命以来的品牌大概分为三类：第一类是产品品牌，以产品溢价为主；第二类是平台品牌，以移动互联网的流量溢价为主；第三类是生态品牌，以体验溢价为主。海尔开启第六次战略转型，主题是生态品牌战略，与之相适应的企业文化是新的海尔精神，即“诚信生态、共赢进化；人单合一、链群合约”——

　　2019年12月26日是海尔集团创业35周年纪念日。在当日的庆祝活动上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏上台向10多位创业老元勋颁奖后逐一拥抱时，台下不少人热泪盈眶。

　　这份感动是对为海尔作出巨大贡献的创业者们的最好致敬。35年间，海尔从一家资不抵债、濒临破产的小厂，成长为世界白色家电第一品牌，成长为在全球有10大研发中心、25个工业园、122个制造中心，年营业额近3000亿元的超级企业集团。35年来，海尔已经历了5个战略阶段，每个阶段领风气之先，当前，他们又开启了第六个战略：生态品牌战略——海尔志在成为物联网时代的生态品牌引领者。

　　推动品牌国际化

　　1984年底，当张瑞敏带着新的领导班子来到海尔的前身青岛电冰箱总厂时，企业已亏损147万元。张瑞敏到农村大队借钱，才给全厂工人发了工资过了年。1985年，为唤醒员工质量意识，张瑞敏带头亲手砸毁了76台有质量问题的冰箱，并明确提出“创优质、夺金牌”的目标，由此开启了名牌战略阶段。1988年，青岛电冰箱总厂获得了中国电冰箱行业第一块“国家优质产品奖”金牌，成为国产电冰箱行业第一品牌。

　　1995年7月份，原红星电器有限公司整体划归海尔，海尔以“吃休克鱼”的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，短短3个月就实现扭亏为盈。凭借“品牌+文化+资本”，海尔先后兼并了国内18家企业，海尔从冰箱延伸到洗衣机、空调、黑电、数码产品等领域。

　　1998年，秉承着“走出去、走进去、走上去”的理念，海尔启动了国际化战略。海尔通过“先难后易”的国际化策略，先到发达国家市场创出品牌，然后开发发展中国家市场。1999年4月30日，海尔在美国建厂，迈出了开拓国际市场的关键一步。

　　从2005年开始，海尔开始推进全球化品牌战略，其全球化和国际化的不同点在于其全球化的核心是本土化，海外本土化设计、本土化制造、本土化营销“三位一体”，大部分员工都是当地人，更了解当地用户个性化需求。期间海尔在全球布局研发和制造基地，并先后收购了日本三洋在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务，收购了新西兰斐雪派克等顶级家电品牌。2009年，海尔在世界白电市场占有率排名第一。

　　2012年，海尔进入网络化发展战略阶段，他们在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理6个方面开始改革探索，强调“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，充分调动生态链上的小微企业积极性，同时全力推动“从大规模制造向大规模定制的转型”，致力于成为平台化企业。为此，海尔创造出工业互联网COSMOPlat平台，该平台目前已成为全球最大的大规模定制解决方案平台，吸引了390多万家企业、3.2亿用户在平台上注册，为3.5万家企业提供了增值服务。

　　抓住“人”这个关键

　　“海尔过去的五个战略阶段，每个战略阶段都贯彻了‘人是目的、有生于无’的价值观。”回顾过去，张瑞敏认为“人”是海尔在每个战略阶段不断引领市场的关键。

　　名牌战略阶段——“高品质产品出自于高素质的人”。张瑞敏说，通过“砸冰箱”改变了员工“质量分等级”的观念，树立了“有缺陷的产品就是废品”的全新理念。同时，海尔探索出了“日事日毕、日清日高”的管理方法，让员工素质每天进步，逐步提高。

　　多元化战略阶段——“盘活资产先盘活人”。那个时候的兼并一般都局限在资产层面，追求资产扩大。海尔则坚持“盘活资产先盘活人”，“海尔文化激活休克鱼”就是这一理念最好的实践。夏天洗衣机不好卖，海尔提出“没有淡季的市场，只有淡季的思想”，改变观念后，他们开发了一款专门洗夏季小件衣服的小小神童洗衣机，结果一炮打响。

　　国际化战略阶段——“欲创国际品牌先创人的国际化”。海尔当时定的战略就是把创国际品牌的目标和人联系在一起。要求员工到国外去，要熟悉国外的规则，融入国际市场。即便是刚开始开拓市场很困难，也要不畏艰难，一点一点做，锻炼了一大批国际化人才。

　　全球化品牌战略阶段——“以海尔人的本土化创全球化本土品牌”。这个阶段海尔在海外完全采取“三位一体”策略，研发、制造、销售都实现了“人”的本土化，并引导他们从当地用户个性化需求中寻找出路。在经常停电的非洲，海尔推出停电以后可以100小时持续不化冻的冷柜，在俄罗斯，推出从零下30℃到零上60℃都可以制热制冷的空调。

　　网络化战略阶段——“以链群（生态链小微群）创用户体验场景”。这一阶段，海尔更是把“人”的潜能充分释放。海尔创造的“人单合一”双赢模式，把员工变成创客，创客组成小微，以小微为基本单元又变成一个个生态链小微群，这些小微自主组合，组合成一个没有中心、没有领导，完全以用户体验驱动的链群，链群各节点围绕用户应用场景体验共创共赢。

　　开启第六次战略转型

　　“陆止于此，海始于斯。”张瑞敏用这句名言形容止于海尔过去的前五个战略阶段和即将开启的新征程，“我们开启第六次战略转型的探索，主题是生态品牌战略，与之相适应的企业文化是新的海尔精神，即‘诚信生态、共赢进化；人单合一、链群合约’”。

　　张瑞敏认为，工业革命以来的品牌大概分为三类：第一类是产品品牌，以产品溢价为主；第二类是平台品牌，以移动互联网的流量溢价为主；第三类是生态品牌，以体验溢价为主。“如果说没有移动互联就没有电商，那么没有物联网就没有场景生态。用户场景体验迭代将驱动生态品牌自我进化。”

　　事实上，海尔在生态品牌方面已经进行了深入探索。在物联网生态领域，海尔分别主导了大规模定制模式标准、智慧家庭标准和物联网生态标准，成为国际标准的引领者。

　　“物联网时代，产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。什么叫场景？单件衣服就是产品，多件衣服如何搭配就叫场景。”张瑞敏说，物联网时代，器具要和用户场景体验连接，用户要的不是一台功能性的产品，而是体验迭代的解决方案。所以要不断地根据用户体验迭代改进。“海尔智家上海001号店卖得最好的是智慧阳台场景，一个月要卖几万套，这个场景方案里以洗衣机、干衣机、健身器材为主，还有橱柜、晾衣架等。如果不是一个场景，而是单个品牌的产品，就无法满足用户个性化需求，唯一的办法就是大家共同创造价值，增值分享。”

　　2019年10月15日，“海尔生物”成功上市，和其他上市的生物科技公司不同，海尔生物是物联网科技生态。海尔在给医院提供储存血液的冷柜时发现，医院和血站有一个很大矛盾就是一边采血很困难，一边浪费很多。海尔用物联网解决方案把所有节点连在一起，变成一个血联网，实现血液零浪费、患者零等待。

　　张瑞敏认为，在生态品牌战略阶段，海尔将遇到三个方面的挑战：从平台到用户体验生态的挑战；从用户体验生态到终身用户的挑战；创客的自进化涌现新物种的挑战。如何破解这些挑战？张瑞敏给出的答案是：“要创造一个适应物联网的模式——人单合一。如果人单合一成功了，原来的经典管理模式都会被截断众流；人单合一模式的成功在于不论在什么情况下都能适应。”

　　据悉，目前人单合一模式已成功运用于美国GEA、新西兰斐雪派克、日本三洋等全球多家企业，并被能源、传媒、文旅、体育、金融等多个行业引入。

　　35年风雨兼程，是告别一段过往，亦是迎接一段未来。进入生态品牌战略阶段的海尔，同样在探索着一次新的从无到有的过程。（经济日报·中国经济网记者 刘 成）